Я всегда приветствую здоровое несогласие с моим мнением и идеями как дома, так и на работе. Это позволяет мне взглянуть на вещи под разным углом и лучше понять разнообразие окружающего мира. Я не согласна со всем, что говорят другие, но при этом всегда готова их выслушать.
Обращение к другим с просьбой оценить мои решения помогло мне во многом набраться опыта и расширить багаж знаний. Опираясь на свой этот свой опыт, я задумала внедрить практику взаимного обсуждения и оценки сотрудниками их работы. Было бы здорово, если бы они спрашивали мнение друг друга и оценивали собственные предположения чужим взглядом. Это бы помогло им выйти за грани собственных предрассудков и принять идею того, что каждый человек может заблуждаться.
«Ощущение собственной неправоты редко будет приятным. Путь к принятию ошибок полон болезненных моментов, с которыми мы лучше справляемся, когда помним, что они необходимы для развития. Но, если мы не научимся время от времени испытывать радость от осознания того, что были неправы, то эффективных результатов будет добиться крайне сложно», — Адам Грант, книга “Подумайте еще раз. Сила знания о незнании”.
При правильном подходе и позитивном намерении подобные диалоги только поднимают дух и развивают в нас человеческие качества. Представьте мозговой штурм задачи, в котором каждый участник имеет единственную цель — вынести свои взгляды на обсуждение, чтобы улучшить продукт или доработать некую идею. Когда никто не стремится просто похвастать своей ученостью или багажом знаний. Когда внимание уделяется не самым крикливым участникам, а поистине лучшим идеям.
Нам всем бы хотелось быть частью такой команды. Исходя из этой идеи, я предложила своим коллегам, прежде чем принимать окончательное решение, сперва обращаться друг к другу за обратной связью и пересматривать свои домыслы на основе сторонних рекомендаций.
И такой подход сработал прекрасно. В результате коллектив отметил повышение энергетики атмосферы, обмен знаниями существенно возрос, и сотрудники начали понимать, что с помощью других они учатся гораздо эффективнее, чем самостоятельно. Подобная синергия привела к достижению серьезных коллективных успехов.
Однако без обратной стороны медали, конечно, не обошлось. Позже я поняла, что в своем порыве ввести практику выражения несогласия с другими я допустила большую ошибку.
Этого я не предвидела
Я работала с двумя уважаемыми старшими инженерами. Это был крупный проект, предназначенный для небольшой команды. Я решила доверить этим инженерам по одной важной его части, будучи уверенной, что в итоге они сделают больше ожидаемого.
Каждый из них имел отчетливые границы своей области ответственности, и я подумала, что если они будут оценивать работу друг друга, то это пойдет только на пользу. Это бы не только помогло им взглянуть на проделанный труд под другим углом, но и повысило согласованность их движения в рамках общей задачи команды. Ведь все мы работаем надо достижением одной цели.
Я лишь хотела добиться лучшего командного результата, но при этом упустила один важнейший шаг.
В течение буквально нескольких недель с момента начала проекта здоровые разногласия превратились в личные нападки. Вместо совместного поиска оптимальных идей оба инженера больше времени проводили за спорами, чья из идей лучше. Они могли спорить над каждым решением часами, не приходя к какому бы то ни было устойчивому решению, а потом злословить друг у друга за спиной.
Причем вся эта драматичность и игра в обвинения не ограничилась только их диалогом, так как они втянули в нее других членов команды, призывая занять ту или иную сторону.
От этого страдал не только проект, но и вся команда, чья мотивация существенно снизилась. Когда два старших сотрудника не ладят, остальная часть коллектива тоже не может как следует сотрудничать. Подобное проявление инфантилизма вводило всех в ступор.
Но ошибка была моя. Я была настолько впечатлена положительной стороной противостояния мнений, что отказывалась видеть недостатки этой практики. Позволив зайти этим разногласиям столь далеко, я в итоге осознала, что это мне нужно было изначально разграничить конструктивные споры и деструктивное поведение.
Свобода выражать несогласие с другими не должна быть безграничной, и она не должна существовать ценой формирования токсичной атмосферы для всей команды.
Лично я относилась с пониманием к обоим этим инженерам и испытывала уважение к их профессиональному опыту. Но при этом я также понимала, что они должны ответить за свое поведение, и мои личные чувства не должны этому мешать.
Разрешить конфликт оказалось непросто, и усилий это потребовало куда больше, чем я предполагала. Однако с помощью нескольких эффективных практик мне удалось повернуть все в нужное русло. Для меня это стало не просто опытом принятия вызова, но и серьезным уроком.
Когда члены вашей команды конфликтуют открыто или в какой-то иной форме, то попробуйте решить ситуацию с помощью следующих техник:
1. Ведите ситуацию с помощью контекста, а не контроля
Рид Гастингс пишет в своей книге “Никаких правил. Уникальная культура Netflix” так: “Ведите с помощью контекста, а не контроля”.
Это очень важный принцип, поскольку вмешательство в конфликт двух людей с просьбой перестать ругаться и советами о том, как это нужно сделать, в корне данный конфликт не решит.
Вам нужно время, чтобы понять и разрешить саму суть проблемы, провоцирующей такое их поведение. В моем случае я поняла, что оба инженера отлично ладили с подчиненными. Они о них заботились, выслушивали советы и сотрудничали как единый организм. Однако так было только, пока они не взаимодействовали лично друг с другом.
Внимательно выслушав обе стороны и постаравшись во всем разобраться, я поняла, что причиной такого поведения являлось внутреннее ощущение уязвимости собственного положения. Они оба хотели повышения, очень хотели. Каждый боялся утрать эту возможность, если не докажет собственное превосходство.
Поняв установку, провоцировавшую их разногласие, я смогла выйти на более конструктивный диалог.
2. Не вставайте на чью-либо сторону
Это стало для меня вторым важным уроком. Не нужно склоняться к осуждению или категоричности. У вас может быть собственное мнение, но не стоит спешить к заключениям. Выслушивая обе стороны вопроса, можно легко поддаться и начать выражать собственное мнение или принимать чью-либо сторону. Не делайте этого. Не пытайтесь замотивировать их и приободрить за счет принижения оппонента. Это может показаться простым приемом, способным все быстро уладить, но в перспективе такой прием выйдет боком.
Когда оба конфликтовавших инженера искренне поделились со мной своими чувствами, я приняла эти чувства, не присуждая им правоты. Считаясь с их мнением, я в то же время обратилась к ним с просьбой попробовать взглянуть на реальную ситуацию, минуя личную призму эмоций.
Это будет непросто, но вам необходимо помочь людям увидеть ситуацию с обеих сторон. Вам нужно помочь им понять, что в сюжете всегда больше одной истории. Позвольте им выразить свою точку зрения, дав при этом возможность увидеть и чужую.
“В сердце каждой удачной беседы лежит свободный поток актуальной информации”. — Керри Паттерсон, книга “Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки”.
Вам нужно интересоваться, выслушивать и задавать множество вопросов, чтобы собеседники увидели недочеты в собственной картине. Это может не получиться с первого раза, но при терпеливом подходе вы определенно сможете изменить их позицию.
3. Обсуждайте проблему, а не человека
Третьим уроком для меня стало понимание того, что величайшая ошибка руководителя — это присвоить поведение человека его характеру, то есть решить, что “он таков и есть”.
Сосредотачиваясь на человеке, а не проблеме, присваивая его реакцию и ответы к его личности, мы однозначно приведем этого человека в позицию защиты. Как говорит Дэниел Гоулман в своей книге “Эмоциональный интеллект”:
“Ощущение угрозы приведет к моментальной эмоциональной реакции и срабатыванию механизма “бей или беги”. Человек либо начнет сопротивляться ситуации, оправдывая свое поведение, либо постарается от нее уйти”.
С другой стороны, если сосредоточиться на проблеме, сказать о том, что думает по поводу ситуации команда, и перевести всю эту историю на то, как она ограничивает потенциальную пользу от сотрудничества противоборствующих сторон, то можно с гораздо большим успехом добиться выхода этих сторон на продуктивный диалог.
А когда вам удастся получить их внимание, не отвлеченное на защиту своей позиции, можете переходить к совместному поиску решения.
Имейте ввиду, что в процессе обсуждения проблемы нужно дать каждому четко понять, что подобное поведение не допустимо. Не стремитесь приукрасить посыл, который хотите донести. Пусть он будет прост и прямолинеен.
4. Позвольте людям решать самим
Последним уроком в этой истории для меня стало следующее — как руководитель вы можете чувствовать за собой ответственность за решение конфликтов между сотрудниками и предлагать свое решение. Вы можете ощутить необходимость избежать неловкого молчания в течение первых минут, высказав, казалось бы, хороший совет. Но по факту это никогда не работает.
Не старайтесь решить проблемы сотрудников за них. Задавайте вопросы, которые помогут заставить их думать о ситуации и примите временную тишину, позволив им предложить собственные решения. Вы можете направлять беседу и предлагать советы в ее процессе, если это будет сопутствовать намерению собеседников.
Завершайте обсуждение, утвердив временной отрезок для реализации оговоренных изменений. Не оставляйте этот вопрос открытым. Не ждите, что оппоненты моментально перестроят свои позиции. Для нахождения способов продуктивного сотрудничества им потребуется приложить усилия. Если же у них не получится, то открыто заявите, что как руководитель подобного поведения вы не допустите и при необходимости примите уже более строгие меры.
Последующие несколько недель станут решающими. Внимательно наблюдайте, собирайте информацию от коллег и продолжайте начатый диалог. Давайте оппонентам обратную связь о видимом успехе, чтобы они могли лучше понять, насколько хорошо справляются и что еще могут сделать для повышения командной эффективности.
Конфликтующие сотрудники привносят стресс и раздраженность не только в свою жизнь, но и усложняют ее всем окружающим. Не избегайте сложных дискуссий. Не откладывайте их с надеждой, что проблема решиться сама собой. Обеспечение здоровой рабочей атмосферы для всех сотрудников лежит именно на вашей ответственности как руководителя.
Итоги
- Призывайте вашу команду вести конструктивные обсуждения идей. Это отличный способ находить различные мнения и принимать более взвешенные решения.
- Определяйте границы между конструктивным спором и нездоровыми конфликтами, которые разрушают мораль команды и вредят общей результативности.
- Если ваши сотрудники ругаются, не игнорируйте это и не предполагайте, что проблема решиться сама. Ее решение лежит на вашей ответственности.
- Первый принцип в решении конфликта — это его направление с помощью контекста, а не контроля. Решайте суть проблемы.
- Второй принцип — это не принятие сторон. Принимайте мнения конфликтующих, но не оценивайте их как правые или ошибочные. Помогите им увидеть ситуацию глазами оппонента.
- Никогда не стремитесь урегулировать конфликт, связав его с личностью человека. Обсуждайте ситуацию с позиции самой проблемы.
- Задавайте вопросы и направляйте оппонентов к решениям. Будьте открыты относительно последствий в случае, если они не смогут наладить продуктивный диалог.
Читайте также:
- Один за всех и все за одного: 8 принципов командной разработки
- Вы не понимаете своих программистов
- Советы молодым разработчикам
Читайте нас в Telegram, VK и Яндекс.Дзен
Перевод статьи Vinita: What To Do When Your Employees Are Fighting in the Workplace?
