Представьте, что вы стали руководителем инженерного отдела.
Ваши документы в полном порядке, на собеседовании вы показали себя хорошо, и другие менеджеры с радостью согласились работать с вами.
А теперь представьте, что вы заняли этот пост и с первых же недель начали создавать проблемы. Вы:
- делаете вид, что уже понимаете, что работает и что не работает в компании;
- публично осуждаете инженеров, когда они поступают, по вашему мнению, неправильно;
- отдаете распоряжения команде, не понимая, кто лучше справляется с поставленными задачами;
- нерегулярно отвечаете на сообщения.
Если вы будете вести себя таким образом, вы не сможете построить доверительные отношения со своей командой. Как минимум, вам будет сложно заставить сотрудников делать то, что вам нужно. В крайнем случае, они могут даже рассказать о вашем поведении начальству, что приведет к дисциплинарным взысканиям!
Представьте, что вы капитан корабля: если члены команды на борту вам не доверяют, поначалу они могут вам ничего не говорить. Но если ком проблем продолжит нарастать, они потеряют веру и начнут бунтовать.
Ключ к успешному управлению кораблем — создание доверительных отношений с командой с самого начала.
Почему доверие на работе необходимо
У меня есть пес по кличке Миша. Однажды он поранил лапу и должен был ходить с большим защитным воротником. Это нужно было для того, чтобы он не мог лизать больную лапу, что помешало бы ее заживлению.
Псу не нравилось носить воротник, но он доверял мне настолько, что сохранял спокойствие и даже помогал надевать его. Если бы Миша мне не доверял, он бы ни за что не стал проявлять покорность. Мне пришлось бы заставлять его — и, конечно, он бы сопротивлялся, даже если бы воротник помог ему в долгосрочной перспективе.
Но это всего лишь метафора. Члены команды — не собаки. Дело в том, что у меня была информация, которой не было у Миши.
Вы и ваша команда будете постоянно сталкиваться с этим (если еще не столкнулись). Подчас вы как главный инженер видите общую картину и вынуждены просить сотрудников сделать что-то, даже если они не понимают, зачем это нужно.
В идеале было бы хорошо, если бы хватало времени на донесение полной информации до каждого, особенно когда компания расширяется. Но так не бывает, и вам приходится делать все, что в ваших силах.
В этом случае доверие вашей команды очень важно. Когда люди вам доверяют, они верят в ваше видение и внимают советам, даже если не согласны или не все понимают. Возможно, они будут просить уточнить контекст или постараются свести к минимуму процесс выполнения неприятных задач, но в целом они останутся на вашей стороне.
Однако, если они не доверяют вам, они, скорее всего, будут вести себя следующим образом:
- сопротивляться;
- саботировать поручения;
- сводить выполнение заданий к минимуму;
- ссориться с вами.
В этом случае все будут несчастными.
Построение доверительных отношений
Для укрепления доверия требуется время, поэтому начните работать над этим в первую неделю пребывания в должности руководителя инженерного отдела. Хотя здесь нет установленных правил, ниже приведены принципы, при условии соблюдения которых члены вашей команды поймут, что они могут на вас положиться.
Многие из этих пунктов, вероятно, покажутся очевидными. Но вы удивитесь: большое количество руководителей инженерных отделов не знают об их существовании. Это значит, у вас есть возможность выгодно выделиться на фоне таких менеджеров.
1. Выполняйте взятые на себя рабочие обязательства
Люди должны знать, что могут положиться на вас в профессиональном плане. Это достигается при следующих условиях:
- вы хорошо выполняете свою работу;
- выполняете ее хорошо в течение длительного времени;
- постоянно достигаете высокого качества результатов.
Другими словами, вы выполняете негласное обещание, которое дали, когда взялись за конкретную работу.
Это не значит, что вы не имеете права на ошибку или должны переживать из-за задержек, вызванных внешними силами. Но когда подобное случается, сообщайте людям об этом как можно скорее, чтобы они могли учесть это и понимали, что вы нашли время их проинформировать.
2. Придерживайтесь определенного ритма общения, не сейте тревожность
У каждого свой ритм общения. У вас как руководителя отдела он должен был предсказуемым.
Возможно, вы отвечаете на входящие сообщения через день, через час или вскоре после получения. На мой взгляд, не так важно, когда вы даете обратную связь (если это происходит в разумно короткие сроки), сколько важна ваша последовательность в ответах. Другими словами, члены вашей команды должны знать, когда ожидать от вас обратной связи.
Если вы будете отвечать нерегулярно, вы заставите сотрудников волноваться: они не будут уверены, когда именно получат нужную информацию. В худшем случае им будет казаться, что отправленные ими сообщения просто уходят в пустоту.
3. Признавайте свои ошибки
Если вас повысили, переведя с должности инженера на пост руководителя инженерного отдела, это значит, что вы человек ответственный. Вы придерживаетесь своих стандартов. Возможно, вы перфекционист.
Но даже перфекционисты совершают ошибки, особенно когда получают новую должность. Всегда будут моменты, когда вы будете перегружены работой и, как следствие, пропустите сроки или забудете о чем-то.
В таких случаях сразу же берите на себя ответственность за допущенные ошибки. Немедленно просите прощения у тех сотрудников, которые от этого пострадали, и рассказывайте о том, как вы собираетесь исправить ситуацию.
Некоторые руководители считают, что признание своих ошибок равносильно признанию слабости. На самом же деле это укрепляет доверие к вам членов команды, потому что таким образом вы показываете им, что вы честны с ними и можете взять на себя ответственность, даже если это доставит вам неудобства. Более того, вы моделируете поведение, которого ожидаете и от них.
4. Если чего-то не знаете, признайте это
Заняв должность главного инженера, вы, скорее всего, будете считать, что все станут ожидать от вас универсальных знаний. Многие думают в том же направлении, и боятся выглядеть так, будто чего-то не знают, потому что не хотят показаться некомпетентными на своем посту. Они могут притворяться, что знают больше, чем на самом деле, или бояться задавать уточняющие вопросы.
Но это нормально — не знать чего-то. Невозможно впитать все необходимые знания за один день. Более того, притворяться, что вы все знаете, когда очевидно, что это не так, — легкий способ потерять уважение и доверие.
Не забывайте, что вы работаете с инженерами. Они разбираются в технических деталях своей работы и поймут, если вы будете притворяться. Они могут не сказать этого сразу (или вообще не сказать), но они все поймут.
Но даже если члены вашей команды и не догадаются об этом сразу, они обидятся на вас позже, когда поймут, что вы знали не так много, как им казалось. Когда они это осознают, они не будут знать, чего ожидать от вас и уровня вашей компетенции.
Вместо этого возьмите за правило задавать людям вопросы типа: «Не могли бы вы рассказать мне об этом процессе?» или «Я не понимаю этот момент. Можете рассказать подробнее?»
Мой опыт показывает, что в таких случаях ваш статус в глазах сотрудников не понижается; напротив, члены команды оценят вашу честность и возможность помочь вам наверстать упущенное.
5. Ориентируйтесь на согласованность интересов
Некоторые новоиспеченные руководители отдаются произволу власти. Они думают, что могут формировать команду по своему усмотрению и заставлять людей делать все, что они хотят.
Можно назвать это «диктаторским» стилем управления. Такие руководители:
- отдают приказы;
- требуют лояльности и послушания;
- предпочитают наказывать членов команды, которые не подчиняются их приказам.
Если вы будете противостоять им слишком часто, они могут уволить вас за неподчинение.
На мой взгляд, гораздо проще работать с людьми, чьи устремления в работе относительно совпадают с вашими. При таком подходе вы не командуете людьми. Вместо этого вы объясняете им:
- почему нужно сделать ту или иную работу;
- почему ее выполнение отвечает их интересам;
- как выполнение этой задачи способствует достижению общего результата.
И так далее.
Когда вы строите рабочие отношения на принципах согласованности целей, а не принуждения, ваши сотрудники понимают, что вы хотите работать с ними, а не просто использовать их. Они осознают, что вы заботитесь об их интересах, и это укрепляет их доверие к вам.
6. Покажите, что интересы команды важны для вас
Недостаточно просто помнить об интересах команды. Вы должны показать это на практике. Как и в случае с моим псом Мишей, мне недостаточно знать, что я поступаю правильно, надевая ему на шею воротник, — он тоже должен знать, что я делаю это для его блага.
Этот принцип становится особенно важным, когда речь идет о кризисной ситуации. В этом случае не всегда есть время, чтобы показать людям важность их интересов для вас. Так что дайте понять сотрудникам, что они вам не безразличны, даже в условиях цейтнота:
- проводите индивидуальные встречи, чтобы объяснить некоторые решения;
- прислушивайтесь к проблемам сотрудников;
- учитывайте потребности членов команды при планировании.
Важно узнать у сотрудников, как на них влияют те или иные решения, и выслушивать их доводы и жалобы.
7. Будьте дипломатичны при возникновении конфликтов
Представьте ситуацию, когда руководитель проекта ссорится с инженером из-за сроков. Руководитель проекта хочет, чтобы график соответствовал заранее определенным этапам, но инженер говорит, что объем работы слишком велик и он не укладывается в эти сроки. Распространенная конфликтная ситуация.
А теперь представьте, что вы занимаете пост руководителя инженерного отдела и столкнулись с этим. Вы понимаете, что инженер ошибается, и сроки выполнения работы должны вписаться в график руководителя проекта. В таком случае у вас есть выбор:
- вызвать инженера на разговор в присутствии руководителя и других коллег;
- проявить дипломатичность и предложить решение, которое не выставит инженера в плохом свете.
Дипломатический подход также необходим, когда вы понимаете, что кто-то, вероятно, не до конца честен, или когда он приводит аргументы, хотя, скорее всего, знает, что не прав. Легко осуждать людей за их ошибки или неправильный выбор, но иногда лучше дать им пространство для маневра или предложить варианты, которые не поставят их в неловкое положение.
8. Не истощайте свой «кредит доверия»
Исходя из предыдущих семи пунктов, можно подумать, что нужно стать идеальным менеджером, и только так можно выстроить доверительные рабочие отношения. Но никто не может стать идеальным менеджером.
Однако, если вы будете работать над построением доверительных отношений со своей командой, у вас будет своего рода «кредит доверия», когда вы совершите ошибку. Это своего рода резерв доверия, накопленный вами за определенное время.
Если ваш кредит доверия высок, то не страшно иногда совершать ошибки. Если же вы будете ошибаться слишком часто, не восполняя кредит доверия ответственным поведением, этот резерв иссякнет.
Вы можете получить определенный кредит доверия, если вас повысили до руководителя инженерного отдела в рамках одной компании, но вам придется накапливать его в течение первых недель и месяцев работы в этой должности. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы как можно раньше создать кредит доверия и восполнять его при совершении ошибок.
Краткая версия: в атмосфере доверия легче работать
Без доверия со стороны команды вы потерпите неудачу как руководитель инженерного отдела. Вам нужно построить с сотрудниками отношения таким образом, чтобы они делали то, что вы просите, и продолжали доверять вам после того, как вы неизбежно совершите ошибку.
Хотя это может показаться сложной задачей, есть способы выстроить доверительные отношения:
- Выполняйте взятые на себя рабочие обязательства: будьте надежны в плане выполнения своей работы.
- Придерживайтесь определенного ритма общения, не сейте тревожность: регулярно отвечайте на сообщения, чтобы люди знали, когда их ожидать.
- Признавайте свои ошибки: будьте честны, когда ошибаетесь, и несите за это ответственность.
- Если чего-то не знаете, признайтесь в этом: задавайте вопросы и показывайте своей команде, что готовы учиться.
- Ориентируйтесь на согласованность интересов: объясняйте причины и цели поставленных задач, когда можете, а не просто отдавайте приказания.
- Показывайте, что интересы вашей команды важны для вас: прислушивайтесь к проблемам и предложениям сотрудников.
- Проявляйте дипломатичность при возникновении конфликтов: найдите способы избежать, предотвратить или урегулировать конфликт, чтобы не нанести кому-нибудь невосполнимый ущерб.
- Не истощайте свой «кредит доверия»: продолжайте укреплять доверие команды к вам, потому что вам неизбежно придется использовать этот ресурс при совершении ошибок.
Не существует идеального плана по укреплению доверия, но лучше иметь хоть что-то, чем вообще ничего. Вам не нужно предпринимать все указанные шаги сразу. Возьмите на вооружение несколько из них, а затем со временем добавляйте в свой арсенал новые.
Читайте также:
- Как стать ценным программистом
- Искусство обращаться за помощью к коллегам-программистам
- 5 реальных способов достичь сбалансированности трудовой жизни
Читайте нас в Telegram, VK и Дзен
Перевод статьи Alex Ponomarev: 8 Impactful Ways To Build Trust With Your Engineers
