Сколько раз на этапе оценки эффективности работы или подведения итогов вы слышали такие замечания?
- “Почему вы не помогли новичку-разработчику Иванову в адаптации?”
- “Ваш опыт давал основания думать, что вы возьмете на себя ответственность за данную часть работы”.
- “Я не наблюдаю никакого роста в этой области, поэтому не надейтесь на повышение”.
Если вы устали от таких ситуаций, пора вооружиться одним мощным инструментом под названием ожидаемые результаты и научиться формулировать их громко, четко и заранее.
Очевидное не очевидно
Бывает так: задание не выполнено или никто в команде не взял на себя за него ответственность. Вы ловите себя на мысли: “Но ведь очевидно, что нужно было сделать Х”. Вывод: не все, что очевидно для вас, является таким же очевидным для вашей команды.
У ваших сотрудников разные уровни подготовки, жизненный опыт и практические навыки, которые формируют их представления. Возьмем специалиста, который проработал несколько лет в команде с широкими полномочиями. Он знает, что ее участники в праве влиять на решения по разработке продукта. Для другого же этот факт станет открытием. Как руководитель, вы должны убедиться, что ваши сотрудники знают, чего от них ждут.
Инструмент для оценивания профессионального роста
Без планирования ожидаемых результатов сложно оценить свой прогресс, поэтому у многих не получается развиваться в желаемом темпе. Формируя ожидания, вы задаете своим сотрудникам направление и создаете условия для поэтапного роста.
График ниже слева: менеджер полагал, что сотрудник знает себе цену, и не строил ожидания относительно него, что сказалось на отсутствии прогресса.
График справа: менеджер продолжал формировать ожидания относительно сотрудника и корректировал их по мере его профессионального роста.
- Я рассчитываю, что ты станешь более независимым.
- Я рассчитываю, что ты возглавишь проект.
- Я рассчитываю, что ты возьмешь под контроль внекомандные взаимодействия.
- Я рассчитываю, что ты займешься обучением младших сотрудников.
- …
Написать или забыть
Что может быть хуже отсутствия ожидаемых результатов? Только размытые ожидания. Вот почему так важно их записывать. Сколько раз мне приходилось слышать от менеджеров, что у них-то с установкой ожиданий все было в порядке, просто их не оправдывали сотрудники.
При анализе неудач вы понимаете, что ожидаемые результаты нигде не были зафиксированы. В лучшем случае они прозвучали на собрании, в худшем — за кофе-брейком. Допускаю, что многим легче устно выражать свои мысли. Однако то, что не записано, забывается или, что еще хуже, изменяется.
Порядок действий прост: вы прогнозируете ожидаемый результат, записываете его и доводите его до ума. Когда четкость формулировки не вызывает сомнений, вы знакомите с ним сотрудников в устной или письменной форме. Всегда добивайтесь минимальной обратной связи, чтобы убедиться в понимании задач и адаптации их к реальным рабочим условиям.
Идеальный вариант формирования ожиданий:
- Возникновение потребности.
- Планирование ожидаемого результата.
- Изложение мыслей в письменной форме.
- Ознакомление с ними сотрудников.
- Обратная связь и уточнение формулировки.
- Сохранение и документирование итогового варианта.
Практические примеры
Качество работы 🏁
Ваша команда работает над новым проектом: разрабатывает функциональность или проводит рефакторинг. Как руководитель, вы уверены, что команда добьется наилучших результатов. Это же очевидно. 😉
Для вас — да, но не для вашей команды. Поэтому пишем на листе бумаги итоговые ожидания и тем самым помогаем сотрудникам разработать план действий и критерии для проверки результатов. Кроме того, команда будет готова предоставить обратную связь о проделанной работе и улучшить ее в следующий раз.
Личный рост 🐤
Вы замечаете, что ваши младшие сотрудники топчутся на месте и не наращивают мастерство. Профессионализм команды в целом не растет. При этом один из старших специалистов команды работает обособленно.
Скорее всего, он знает, что в его обязанности входит обучение и кураторство над новичками. Поэтому при очередном личном общении напомните ему, что вы рассчитываете на его совместную работу с другими специалистами, даже ценой выполнения задач.
Командная культура 🎮
Ваша команда работает успешно. Вы ставите сложные задачи и добиваетесь отличных результатов. Но тут вы замечаете токсичное поведение со стороны ее многих участников. Большинство встреч оставляют на душе неприятный осадок.
Эта серьезная проблема сама собой не решается. Вот первое, что нужно сделать. Расскажите сотрудникам, как, на ваш взгляд, они должны выстраивать межличностные отношения. Это станет отправной точкой и критерием для оценки благополучия команды в дальнейшем.
Подведем итоги:
- Очевидное неочевидно.
- Оцениваем и адаптируем к реальности.
- Записываем все.
Читайте также:
- 8 строгих правил Илона Маска для сотрудников
- Что определяет настоящего “Senior” разработчика?
- Что делать, когда ваши сотрудники конфликтуют?
Читайте нас в Telegram, VK и Яндекс.Дзен
Перевод статьи Shy Alter: The Magic of Setting Expectations
